“沒有什么能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。”“惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗……置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。”任正非曾在內部講話中說。
人力資源專家吳建國曾任華為人力資源副總裁，他將一個企業的發展分為三個階段：第一階段，創業期，雖然一切未成體系，但朝氣蓬勃，具有沖勁兒。第二階段，人數從幾百人擴大到成千上萬人，需要制定規則和流程，擺脫對個人依賴。
華為處在第三階段，成立32年，人數超過19萬人。“和人一樣，企業的活力指數和他的年齡成反比。過去十年，華為主要就是在解決活力問題。”他向記者說道。
看看這些年華為在人才管理上的動作：
干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通過，調整薪資待遇進入內部人才池和年輕人一起競爭上崗。
普通員工，績效打D或者連續兩個半年被打C，解除勞動合同，淘汰率5%。
股票激勵從“虛擬受限股”變為“飽和配股”，又增加TUP制度——股票期限5年，5年后作廢，按業績重新配股。
全面推行項目制，分灶吃飯，拉開獎金差距。
……
變化趨勢清晰且明確：以“奮斗者文化”為主線，貫穿考核、激勵、淘汰整個過程，向奮斗者傾斜，將惰怠者清出去。
這套法則嚴苛，冷酷，甚至有些無情，姑且將其稱為“華為的叢林法則”。記者專訪吳建國，以及華為原國際招聘負責人冉濤，重新來看華為的叢林法則。
我們先從備受爭議的“奮斗者文化”說起。
一、雙向選擇下的奮斗者
華為歷史上出現兩次集體大辭職。
一次是1996年，彼時，華為主力產品由低價的小型交換機轉向高價的中高端交換機，一單合同總價從幾十萬，增長至幾百上千萬。對應，采購決定權也從縣級電信采購主管，上升到地市、省級主管部門，采購方式由個別領導說了算，轉向集體決策、招標采購決定。這意味著華為原有單打獨斗的銷售模式行不通。
這次競聘考核，最終有6名區域辦事處主任被置換下來。
一次是2007年，新勞動法即將實施。新勞動法第十四條提出“無固定期限勞動合同”規定，勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上，可訂立無固定期限勞動合同。
這與華為原有的人力管理制度沖突，“我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際。”《華為公司基本法》中有這么一條。
這次大辭職從10月開始，伴隨著外界的口誅筆伐，還是在勞動法實施前的2008年1月1號完成。入職超過8年的，共計6686人提交辭職報告，得到N+1補償，之后再重新競聘上崗。其中38名選擇退休，52名離職，16名因能力等問題競聘失敗辭退，另有3名主管降級聘用。（《華為沒有秘密》，作者吳春波）
兩次大辭職更直接作用是：在全體員工前，做了老員工淘汰的示范。
2007年大辭職事件引發華為之后持續兩年對公司文化的大討論，終由任正非明確提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續艱苦奮斗”的價值主張。
為什么要強調“奮斗者”？吳建國這么跟記者解讀：企業存在的理由就是以客戶為中心，為客戶創造價值。但要兌現這條承諾，就必須要以奮斗者為本。只有奮斗者組成的團隊，才能持續為客戶創造高價值。“很簡單，華為要活下去。在這種復雜又激烈的競爭局勢下，華為不這樣，就會死。”
2010年起，華為開始推廣《奮斗者協議》，若簽署這份協議，意味著你愿意成為卓越奮斗者，放棄年假、婚假等福利，相應的也能享有公司配股。
“華為從來不講’以人為本’，因為人有人杰有人渣沒法操作。而以奮斗者為本，就把人分開了，分為三類，卓越奮斗者、一般奮斗者和惰怠者。惰怠者我們會清出去，但卓越奮斗者和一般奮斗者只是選擇上的差異。如果你選擇成為卓越奮斗者，那你就有可能會有更多機會和更多收益，但是需要犧牲一些個人的東西。”吳建國說。
過于強調“奮斗者”的高壓之下，必然有人難以接受。知乎上，有人提問“華為是一家怎樣的公司”，一名華為離職員工回答道：“有狼性卻缺少人性，對’艱苦奮斗’相當程度的扭曲，對個人尊重的缺失”，這個回答獲得1.8萬個點贊。
2017年社交媒體上傳出華為清洗35歲以上員工，再度引發熱議，有人將華為形容為“白領的血汗工廠”。
而站在管理者的角度，奮斗者文化是一種優勝劣汰的規則。
阿里原COO關明生在一次交流中說，企業文化不是道德標準而是行為規則。吳建國十分認同，并從這個角度向記者闡述了他的理解：“其實這個邏輯很簡單，企業會制定一個規則，你能接受這個規則就來，如果不接受就去其他企業。這是一個雙向選擇。游戲規則的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企業肯定會改規則。而華為目前的19萬人說明了，這個規則是OK的，這么多人接受了。這個規則，給了員工選擇權，把接受的人聚在一起，事實也證明，它（奮斗者文化）可以實現更好的優勝略汰。”
在大眾的猜測中，愿意接受這套規則，成為卓越奮斗者的，大致是“勤奮的窮孩子”，家境普通但能力出眾，又有足夠野心。
而據吳建國的統計并非如此，“跟家庭條件沒關系，我們統計過，其實有兩個特點的人，更符合華為的奮斗者。一個是有利他心理，另一個是能吃苦。”“所謂吃苦，不是物質吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大沖突，那你是怎么處理這個沖突的。年輕人能坦然面對這個沖突，我都認為你心理足夠強大，是能吃苦的。”
二、打破平均的激勵體系
有管理者效仿華為也提出類“奮斗者協議”，但遭到抵制。之所以大部分華為人能接受“不奮斗就淘汰”，是因為他們能從奮斗中得到超出預期的回報。這種回報，既有薪酬上的，也有發展空間上的。
“利益”可能是最具有吸引力的話題，任正非曾經說：華為是一個功利集團，我們的一切都是圍繞商業利益。華為發展到今天，自己沒做什么實質性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。
從華為對外公布的數據來看，2017年華為人均年薪70萬，2018年增長至110萬。
2006年，冉濤剛從國企離職進入華為，有些不適應，問當時的領導為什么很多企業尤其國企喜歡講主人翁精神，而華為不講。“他反問我什么是主人翁？華為不需要你去高喊口號綁架員工。如果你能給公司創造價值，那你就是奮斗者，給你應得的回報。”
新員工入職培訓上，培訓師毫不掩飾地說，在華為改變命運的途徑有兩個：一個是奮斗，一個是貢獻。
那怎么評判奮斗和貢獻大小？績效。
華為績效一共分為A、B+、B、C、D五個等級，每半年一評。每年年初，員工和上級之間商定好工作責任書，確認半年內達到哪些目標，半年后，能夠完成目標的打B；在這個目標以外，有其他貢獻，可以打到B+；目標以外的貢獻特別突出，可以打到A+。打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。
打分前，先看所在團隊整體目標完成情況，如果團隊整體目標沒有完成，哪怕員工個人排名再靠前，也很難有好的績效評分。在整個績效評估中，華為尤其強調主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR進行績效考評調整。此前，被打D級的員工沒有年終獎并將面臨被淘汰，調整后被打C級的員工同樣沒有年終獎。
“當時要解決的問題是，很多團隊Leader因為人情原因，不愿意打D了。很多Leader離老板是遠的，但離員工是近的。當你不強制的時候，沒人愿意得罪人。那怎么辦呢？拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當老好人。”冉濤說。
績效最終落到激勵體系上。
二十年前，華為的主要人才競爭對手是西門子、愛立信、思科、中興等通信設備商。華為獲得對手的大致薪資數據，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多數（75%）競爭對手薪酬，但又不取最高位值。
如今，華為的人才對手變為BAT等互聯網公司。
吳建國這些年持續統計華為和BAT的薪酬水平，發現，同等級崗位，五年以內華為薪酬并不占優勢，但五年之后，尤其是十年后，華為會“比他們高得多”。
“華為玩的是長期激勵策略，就是獎金、股票很多，但固定薪酬一般。所以華為是用長期的利益共同體，支撐長期的事業共同體。”吳建國說。