商業(yè)趨勢就像時裝一樣神秘莫測。資產(chǎn)重組、企業(yè)合并、質(zhì)量控制都是企業(yè)對市場規(guī)則作出的戰(zhàn)略反應，但這一系列趨勢都好比時裝界的長裙和短裙，喇叭褲和老板褲一樣你方唱罷我登場。對企業(yè)而言，永遠不會過時的時尚是技術創(chuàng)新。
正是因為創(chuàng)新，成立于1902年的明尼蘇達礦業(yè)和制造公司(簡稱3M公司)擺脫了初創(chuàng)期采礦的命運，從美國中西部并不起眼的小公司發(fā)展成為發(fā)明67000多種產(chǎn)品的“百年老店”。
套用3M自己的說法：每人起床后3米內(nèi)必看到3M的產(chǎn)品：膠帶、報事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統(tǒng)、牙科修復材料、輸電導線……要歷數(shù)這67000種發(fā)明并不容易。
這些發(fā)明也給3M帶了回報：去年3M以超過160億美元的營收位列財富全球500強第316位。同時，3M也是美國道瓊斯30種工業(yè)股票指數(shù)成分股之一。
對于一個視創(chuàng)新為生命的企業(yè)而言，管理很大程度上意味著對人的管理。3M前任董事長兼總裁威廉·L·麥克奈特認為：管理在某種程度上會壓抑人們的創(chuàng)新精神。那么在3M,創(chuàng)新的方法是否會受到戰(zhàn)略計劃的制約?如何在激勵創(chuàng)新的同時有效提高效率控制成本?3M有它自己的經(jīng)驗。
刺激創(chuàng)新：去掉研發(fā)部門的“條條框框”(小標)
春夏季的美國陽光充足萬物生。 坐落在美國敏尼蘇達州首府圣保羅市的3M公司三面環(huán)湖，綠樹成蔭，落地玻璃窗依湖而立，陽光透過玻璃窗照射到辦公區(qū)環(huán)形走廊上鮮紅色的座椅，座椅上是談笑風生的人們，他們和著陽光、品著咖啡，時而點頭微笑，時而爭執(zhí)。這是3M公司研發(fā)部最為常見的場景。
不少企業(yè)認為，創(chuàng)新是宏觀管理的產(chǎn)物。然而，3M管理層意識到宏觀管理的考核標準常常使研發(fā)人員帶著“腳鐐”跳舞。3M的一條經(jīng)驗是：“最重要的是應該知道什么時候"放松管制"，去放任具有創(chuàng)新的反叛精神。”
不過，正如3M公司最著名的比喻“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”，經(jīng)驗往往來自失敗的教訓。
誰都沒有想到，教訓居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克 。韋爾奇所成功使用的“六西格瑪”管理理論。1998年，3M公司的財政效益受到了全球經(jīng)濟動蕩的嚴重影響， 其實際銷售額和收入額與上一年相比大幅下降，到1999年底裁員4500人(大約為公司員工總數(shù)的6%)。2000年，3M公司的首位外來職業(yè)經(jīng)理人麥理尼將“控制成本、提高效率”為特征的“六西格瑪”戰(zhàn)略引入3M。
“六西格瑪”的核心思想是追求企業(yè)完美的、近乎“零缺陷”的、高度規(guī)范化的管控流程。“流程”和“規(guī)范”在“六西格瑪”里是非常重要的概念。比如，若研發(fā)的“最為規(guī)范的流程”被設定為“一周”，如果整個創(chuàng)新的過程超過了“一周”，那這就叫做“管理缺陷”。
為了準確定義“管理缺陷”，杰克將創(chuàng)新從始至終的流程體系化：創(chuàng)新有具體的定義、創(chuàng)新用數(shù)字來衡量、數(shù)字需要進行分析、之后按照數(shù)據(jù)進行改善并控制成本。于是，數(shù)以千計的3M研發(fā)人員開始被訓練成為公司內(nèi)部的咨詢師，幾乎每一個研發(fā)人員最重要的任務是必須學習如何在電腦上畫數(shù)據(jù)圖、分析圖表。曾在3M研發(fā)部工作32年，但最終于2004年離職的斯蒂芬。柏葉德說：“每做一個研發(fā)項目前，我就不得不填一個小紅本，里面全部都是表格和圖表，我必須從潛在的市場大小到投入生產(chǎn)的顧慮對研發(fā)的項目進行分析。"六西格瑪"會問我們?yōu)槭裁床辉诘谝粫r間就想出正確的點子?任何一個錯誤的點子都不能允許成本投入。
然而，創(chuàng)新是一個龐大的游戲，在想出的5000個點子中只可能有一個可以成功。這樣一來，研發(fā)人員都不敢隨便想了。”
“六西格瑪”戰(zhàn)略的引進以節(jié)約成本為目的，這無疑有助于3M的成本節(jié)約與盈利改善其經(jīng)營利潤率從2001年的17%提升至了2005年的23%。然而這種利潤率的增長以縮減研發(fā)經(jīng)費為代價。在杰克掌管3M的第一年，3M的資本支出削減22%，從980萬降至763萬美元，資本支出占銷售額的比例從2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大學工商管理學院教授查爾斯·奧賴利對《中國經(jīng)營報》記者說：“如果你接管的是一個以創(chuàng)新為驅(qū)動的公司，很顯然你減少的成本只能是研發(fā)經(jīng)費，但問題是，從長遠來看，這對公司是巨大的傷害。”
很顯然，并非世界上所有偉大公司所運用的成功戰(zhàn)略適用其他公司。創(chuàng)新過程中最容易犯的錯誤，就是非讓一群鵝在一起合唱，或讓蘋果樹在春天結(jié)果。現(xiàn)任CEO巴克利決定將“六西格瑪”從研發(fā)部門松綁，并增加研發(fā)經(jīng)費，目前研發(fā)投入占總營收的7%左右，另外還推崇研發(fā)人員的“自由”福利“15原則”。
3M推崇的15%原則即允許每個技術人員在工作時間內(nèi)可用15%的時間從事個人感興趣的工作方案，也就是干點“私活”，其涵義并不是大家每天都看著自己的表，把8小時中的1小時12分用于自己的研究計劃，而是：如果研發(fā)人員有個好主意，想花時間進行研究，那就有拒不執(zhí)行實驗室主任命令的權力。3M規(guī)定，管理人員有義務對此視而不見，即便計劃超過了最后期限，或者一個非常有成功希望的計劃最后失敗，他們也不能失去耐心。在產(chǎn)品開發(fā)的微妙階段，管理人員還要對研究計劃加以保護，保護下屬免受外人對有關開支、最后期限、市場調(diào)查以及預計商業(yè)利潤等問題的檢查和監(jiān)督。
“15%原則鼓勵員工源源不斷的創(chuàng)新思維，同時也保證了3M的多元化創(chuàng)新。”3M中國區(qū)研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇這樣說。
在3M中國研發(fā)中心內(nèi)，對15%原則的尊重也促成了很多新奇的發(fā)明。比如，對于3M中國研發(fā)中心的一個重量級發(fā)明把顯示器上的四個發(fā)光燈管拆去兩個，貼上3M的增亮膜后能讓亮度保持一致的工藝，這最初的想法來自3M中國研發(fā)中心資深經(jīng)理堵光磊15%的自由思考時間。結(jié)果，世界上有30%的顯示器采用了這一技術。
成本控制：引入NPI
不過，如此眾多的產(chǎn)品和技術在爭奇斗艷，很容易產(chǎn)生資金過于分散的弊病。前端的創(chuàng)意可以天馬行空，可如果每個想法都任憑它自由走下去，不進行任何市場化控制，最終做出一個顧客并不需要的產(chǎn)品就會是極大的浪費。所以，新產(chǎn)品商業(yè)化流程(NPI)被運用到3M公司作為成本控制的管理標準。
NPI包括七個環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產(chǎn)品開發(fā)(Development)、量化生產(chǎn)(Scale up)、進入市場(Launch)以及反省與改良(Post-launch)。
“對點子的評估會有一個非常嚴格的考核流程。”劉堯奇介紹說，“原來只有實驗室技術人員參加的項目，一下子會有很多其他的職能團隊加入。比如市場部將對客戶需求進行分析，制造部分析量產(chǎn)可行性，供應部門分析原材料是否支持，法律法規(guī)部門監(jiān)督是否有不符合法律規(guī)定的環(huán)節(jié)……研發(fā)中心的技術人員還要扮演推銷者的角色，向?qū)彶榻M的高層推薦自己的產(chǎn)品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質(zhì)疑是否市場預測不好，競爭對手狀況，生產(chǎn)難度或者成本太高，環(huán)境保護指標無法完成……”之后，每個部門都要對項目的可行性進行評估，將裁判們打出的可行性分數(shù)(一般是百分比)進行相乘就是最后的結(jié)果，然后根據(jù)打分情況對項目進行排序，再根據(jù)排序進入立項申請的流程。對于不夠格的項目，直接說“No”。
“3M有大約20%的新產(chǎn)品來自于技術驅(qū)動型的發(fā)明。有些技術是面向未來的，可能暫時沒有市場需求，但在技術上具有革命性的，我們會先設想一些應用，在實驗室里推動起來。”劉堯奇說，“但這些技術的商業(yè)化進程往往比較慢，就拿超薄光學膜技術來說，從發(fā)明到正式進入商業(yè)化流程，中間經(jīng)歷了五年的時間。沒有人知道什么時候能夠做出納米級別的、幾百層的均勻光學膜，而且沒人能預測什么時候可以進行整卷大量生產(chǎn)。往往職能部門否定一個點子是有道理的，要么做不成，要么造價太高。”
NPI不僅僅在成本的把控方面發(fā)揮了巨大的作用，而且NPI也經(jīng)常使點子“起死回生”，進入再利用環(huán)節(jié)。比如，曾經(jīng)在法國發(fā)明的防滑墊在中國市場銷售并不理想。按照過去，一個產(chǎn)品的銷售業(yè)績?nèi)敉ㄟ^營銷努力仍無改善將被停止推廣，但NPI的第七個環(huán)節(jié)“反省與改良”發(fā)揮了作用。 中國研發(fā)團隊經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該防滑墊的鏤空設計容易造成女性高跟鞋陷入，從而抑制了酒店等服務機構的采購需求;另外該產(chǎn)品進口價格高，于是，中國研發(fā)團隊進行了二次開發(fā)，本地化生產(chǎn)，從而降低成本。
為了降低商業(yè)化過程中可能帶來的風險，在3M，70-80%的發(fā)明還是由市場驅(qū)動。所謂市場驅(qū)動，就是客戶要什么，3M就研發(fā)什么。如何精準把握客戶的需求，并在創(chuàng)意正式付諸實施前盡量控制成本減少風險?3M的“創(chuàng)新小組”發(fā)揮著巨大的作用。
創(chuàng)新小組是3M最核心最基礎的單位，由公司研究人員、生產(chǎn)制造人員、市場開發(fā)人員、銷售人員、財務人員組成。他們的關系就像年輕人自由戀愛組合的舞蹈，根據(jù)自己的興趣自愿組合。在這個組合中，銷售人員甚至包括研究人員需要及時了解市場，因為3M知道進入20世紀90年代，如同其他尋求不斷創(chuàng)新的許多企業(yè)一樣，它們所銷售的產(chǎn)品絕大多部分屬于改進型產(chǎn)品，新近開發(fā)出的突破性產(chǎn)品相對稀少。
所以“領導型用戶法”應運而生。它的核心思想是：向領導型用戶學習，所謂的“領導型用戶”是指在行業(yè)內(nèi)遠遠走在市場趨勢之前的組織和個人，并假定這些領導型用戶已經(jīng)就所面臨的問題提出了解決的方法。所以研發(fā)人員的任務就是從他們那里獲得開發(fā)性創(chuàng)新性產(chǎn)品的思路、靈感和技術。事實上，用戶或者制造商往往可以為研發(fā)公司提供創(chuàng)意。比如說，在化工行業(yè)，7成新產(chǎn)品創(chuàng)意源自用戶;在某些機械行業(yè)，近8成創(chuàng)意由客戶提出。
“正是因為3M意識到了用戶的重要性，所以在研發(fā)新產(chǎn)品時，創(chuàng)新小組會從對行業(yè)內(nèi)具有領先位置的用戶訪問開始，訪問的內(nèi)容包括他們對產(chǎn)品以及競爭對手的看法，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、客戶的抱怨程度，從而了解客戶隱藏著的需求，使得研發(fā)人員創(chuàng)造性地提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路。這樣一來，我們既可以完善方案，也可以減少研發(fā)失誤的成本。”3M總部。副總裁。。。。。在接受記者采訪時表示。
協(xié)作的制度保障
一般來說，公司管理是從構建組織的管理體制入手，旨在達到幫助其高層管理者控制經(jīng)營活動的目的。3M的經(jīng)理們注重的卻是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。
這種組織環(huán)境建立在扁平化的組織結(jié)構之上。自從3M前CEO邁克爾特給予“底特律粘合劑和涂層分部”財務上相當大的自主權并取得試驗成功后，他就深信“權力下放”將會更好地促進整個公司業(yè)務的發(fā)展。
“與一般的矩陣組織結(jié)構不同，目前3M所采用的是扁平化的公司組織結(jié)構，在這種結(jié)構中，會不斷分化出新的創(chuàng)新項目組織。項目工作組的人員包括一批銷售人員、一個研究實驗室等等，而且員工自愿結(jié)合。這種組織結(jié)構能夠最大化地激勵員工的創(chuàng)新力，讓每一個員工都感覺自己是極富有價值的。”JACKY對記者說。
而這種扁平的研發(fā)結(jié)構也分為三個層次：部門實驗室和已經(jīng)開發(fā)的產(chǎn)品緊密結(jié)合，用以滿足當前的需求;高級實驗室則負責在3-10年的時間內(nèi)開發(fā)特定的技術產(chǎn)品;而中心研究實驗室(技術中心)則主要致力于長期的技術研發(fā)。為了防止各部門只負責客戶聯(lián)系和具體產(chǎn)品開發(fā)從而產(chǎn)生研究的思維定式，3M前研究與開發(fā)部主任比爾說：“部門實驗室不應當擋在技術中心和客戶的中間。所有實驗室都對大家開放，部門經(jīng)理有權享用公司的全部實驗室。”
跨實驗室合作在3M研發(fā)中心內(nèi)隨處可見，這既是避免技術人員在一個領域呆的太久而出現(xiàn)疲勞，同時也是出于提高研發(fā)效率的考慮。“每個部門對技術平臺掌握的深度不一樣，實驗室間的合作，其實就是技術平臺之間的合作。”
這里所說到的技術平臺，就是3M賴以發(fā)展的46個核心技術根基。走進3M中國研發(fā)中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的類似化學元素周期表的圖表。世界上所有的物質(zhì)都來源于化學周期表里的元素，通過不同的化學反應就可以合成不同的物質(zhì)。3M的想法也是這樣，幾萬種產(chǎn)品發(fā)明都可以通過技術平臺上的46種技術自由組合而來，形成無窮無盡的變化。
其實，在3M，保證協(xié)作的文化無處不在，它存在于連接5棟建筑的環(huán)形走廊里，無論春夏秋冬，不期而遇的人們會將咖啡杯放在高腳桌上，開始分享技術和產(chǎn)品信息。
3M的技術論壇也為最根本的創(chuàng)新活動提供了肥沃的土壤。技術論壇是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都在開展各種交流活動。曾經(jīng)一位技術論壇的主席西蒙談到這個組織成立的目的時說：“那里的技術是大家共享的，這是3M員工相互聯(lián)絡的一種方式”。
由于人員和互動較多，因此需要設立一個組織對技術論壇及其預算進行管理，技術論壇管理董事會就是這樣一個機構。董事會成員可以從高級管理人員那里獲得大力支持，每年選舉一次，并每月召開一次會議。此外，每個實驗室都會選派一名代表進入技術論壇評議會。評議會每月召開一次以制定研發(fā)計劃。技術論壇規(guī)模最大的會議則是為期兩天的“年度大會”，每年9月舉行，地點在圣保羅3M總部。會上，3M的每個實驗室都設有一個展臺，如果哪個實驗室的技術發(fā)明被其他部門采用，公司則給予實驗室一定的獎勵，因此，大家都爭相恐后地參加。
這種展示大大增加了技術的使用率。3M中央研究院曾研發(fā)出了納米超清水技術，一開始并沒有得到太多的關注。在3M所有技術都共享的環(huán)境下，文教和家庭用品事業(yè)部發(fā)現(xiàn)這項技術的價值可以對現(xiàn)有的擦窗工具做一些改進。于是，他們就利用15%的時間，在原始的清洗產(chǎn)品中加入了納米超清水技術，改進后的清洗液呈泡沫狀，不像原來的液體清洗液液體四溢，而且不會留下痕跡。
在3M，一切人力資源的配置、薪酬設計體系都與鼓勵員工創(chuàng)新相關，這些體系會根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時進行調(diào)整。“在3M，只要誰有創(chuàng)意，就可以申請公司的求助資金，并尋找銷售人員、甚至財務人員組成創(chuàng)新小組。只要創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品并成功推廣，每一個人薪水會得到提升，甚至晉升。比如說，當產(chǎn)品進入市場，一位基礎工程師就升級成為產(chǎn)品工程師;當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元時，他的職稱和薪水又會發(fā)生重大改變;當產(chǎn)品銷售額達到2000萬美元時，這個小組就可以升格成為獨立的產(chǎn)品部門，小組長也自然變?yōu)?ldquo;研發(fā)主任”了。”
一般而言，技術人員的升遷問題較多，曾研發(fā)出外科手術用醫(yī)療敷料及膠帶的總裁雷爾說，當時晉升管理職位有種被迫離開自己事業(yè)的痛苦感覺。或許不讓科學家或技術人員擔任管理職務，但給予他們適當?shù)牡匚慌c待遇是使他們不必為雜務所困擾的較好做法。
針對于此，3M為研發(fā)人員設置出了一套雙重晉升制度，研發(fā)人員可以自行選擇擔任管理部門或者研發(fā)部門的職務，不論在哪個部門升遷，給予的待遇和地位沒有任何差異。
獎勵制度可以激勵人心，嚴格的考評制度也是激勵創(chuàng)新的推動器。3M最有特色的嚴格考評制度是：過去五年內(nèi)新產(chǎn)品的銷售額必須占其銷售額的25%以上。
“這項標準也使得公司內(nèi)部的人員，不論經(jīng)理還是普通員工，都不斷地致力于公司內(nèi)的創(chuàng)新。若業(yè)務部第一年無法完成目標時，會被要求加倍努力，如果次年仍繼續(xù)未達成目標，就會被更換業(yè)務部副總裁。如果業(yè)務連續(xù)三年累計赤字超過200萬美元時，業(yè)務部會立即解散。”