據(jù)國外媒體報道，湯森路透評選出全球創(chuàng)新企業(yè)十強，3M公司排名第一，而蘋果僅居第九。也許很多人對這家公司并不熟悉，但全球有50%的人每天直接或間接用到它們的產(chǎn)品，諸如辦公室的報事貼、汽車防爆膜、抗“非典”的醫(yī)用口罩、手機電腦上的屏幕增亮膜，還有百潔布、透明膠帶、錄音磁帶、腳踏地墊、反光公路牌等，都是這家公司的產(chǎn)品。
3M成立于1902年，成立百年來共發(fā)明了69000多種新產(chǎn)品，2008年平均3天一項新產(chǎn)品，到2011年已經(jīng)縮短為平均每2天推出3個新產(chǎn)品。2010年全球銷售額達到266.62億美元，純收益40.85億美元。
創(chuàng)新也許不是件難事，難的是創(chuàng)新百年。因此我們不禁要問，是什么造就了這家公司傳奇般的持續(xù)創(chuàng)新呢？
3M公司擁有強大的技術(shù)開發(fā)隊伍，在全球共擁有70多個實驗室，7350位研發(fā)人員，年營收總額的7%用于研發(fā)費用。但硬性的研發(fā)投入在科學(xué)技術(shù)受到無比重視的今天已不是什么稀罕事，3M的創(chuàng)新源泉其實是“視革新為成長方式，視新產(chǎn)品為生命”的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，并在公司運作的每一方面得到落實。
第一，對創(chuàng)新充分授權(quán)，賦予支持
在3M的價值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想，只要合乎公司財務(wù)上如銷售增長、利潤等衡量標(biāo)準(zhǔn)，不管它是否屬于該公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，公司都樂于接受。3M有一個著名的“15%規(guī)則”，是指團隊中的任何人都可以用15%的工作時間去做與職責(zé)無關(guān)的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意，比如上網(wǎng)、讀書、游泳、釣魚。
當(dāng)然，這并不是對每個人的工作時間進行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，而是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動關(guān)系。發(fā)明報事貼的員工就是運用“15%規(guī)則”鍥而不舍地進行黏著劑研究，才有了之后風(fēng)靡全球的黃色小貼紙。
而且，3M有著為顯現(xiàn)出成功征兆的新產(chǎn)品提供孵化的機制，公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門等各方面人員組成的風(fēng)險小組。小組成員一起致力于產(chǎn)品發(fā)展，直到其成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。
第二，容忍失敗，鼓勵員工堅持到底
公司里對新產(chǎn)品開發(fā)失敗有一個很形象的比喻:“親吻青蛙”——為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻。在3M曾有人想設(shè)計交通標(biāo)志牌上不粘灰塵的涂料，但發(fā)明出來之后，一下雨涂料就被沖掉了。在一般情況下，這個發(fā)明就算失敗了，但3M并不會叫停這個項目，而是鼓勵繼續(xù)跟進。結(jié)果這個涂料應(yīng)用在了醫(yī)療手術(shù)的眼鏡中，每次手術(shù)前往眼鏡上噴一下，眼鏡就不會沾水汽，手術(shù)完后洗掉也沒關(guān)系。再比如，當(dāng)年太陽能電池板上的覆膜發(fā)明出來時，能解決下雨天光電轉(zhuǎn)換下降的問題，但彼時太陽能電池板還沒被廣泛應(yīng)用。可3M看好這一產(chǎn)品，耐心地等待產(chǎn)品普及的那一天。
第三，利于創(chuàng)新的溝通方式和人事組織
對于大多數(shù)公司來說，創(chuàng)意從提出到實施是一個漫長的過程，在這個過程中，保證創(chuàng)意不被扼殺是一件艱難的事。
甚至，一個好的創(chuàng)意剛剛出口，可能就被頂頭上司否定。第一次提出創(chuàng)意的情形將可能決定一個員工在這個公司的終身發(fā)展。
3M的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置扁平化，每一個員工都可以隨時同他的上司溝通創(chuàng)意，也可以和最高的領(lǐng)導(dǎo)人去當(dāng)面稱述。領(lǐng)導(dǎo)人的門隨時對每一個員工敞開，中間沒有一個固定的流程。
如果產(chǎn)品開發(fā)小組的工作人員提出一項新構(gòu)想，遭到上司的拒絕，可以依據(jù)規(guī)章制度，轉(zhuǎn)向另一個申請部門，若是再度吃到閉門羹，還可再轉(zhuǎn)向其他部門申請。即使四處碰壁，公司還有個最高法庭——“創(chuàng)新事業(yè)發(fā)展部門”，供他們提出最后的申訴。為了配合這套制度，3M對于人事的調(diào)動非常富有彈性。例如，甲小組工作人員的構(gòu)想，一旦被乙小組的經(jīng)理所采納，那么這位工作人員便可隨著他的構(gòu)想一起轉(zhuǎn)移到乙小組工作。
第四，對于創(chuàng)新的積極獎勵
開始創(chuàng)新時的一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師；當(dāng)產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金將有重大改變；當(dāng)銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”；達到5000萬美元時，就成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理，這一獎勵制度也促使員工能保持孜孜不倦的創(chuàng)新力。
最后需要提及的是，3M采取“逆向戰(zhàn)略計劃法”，即“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式，先從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新產(chǎn)業(yè)的“藍海戰(zhàn)略”。這樣就有兩個問題：一是如何保證新產(chǎn)品能為市場廣泛接受，二是新商品成功商業(yè)化后被模仿。
在新產(chǎn)品開發(fā)的每一個時期，3M都會對顧客偏好重新進行評估，營銷人員和科技人員在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中會緊密合作，研發(fā)人員也會積極參與制定整體營銷戰(zhàn)略。這使得3M能夠“洞悉市場先機”，創(chuàng)新力以驚人的速度被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
而在3M新產(chǎn)品成功熱賣，模仿者亦步亦趨，產(chǎn)品利潤變薄之后，3M便會果斷決定是否退出，將人力和資金放在其他創(chuàng)新產(chǎn)品上。
而能做到這點的基礎(chǔ)是3M擁有40個產(chǎn)品部門，涉及領(lǐng)域包括工業(yè)、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空及家庭消費品等多個行業(yè)，任何時候都有1500個產(chǎn)品在研究，因此整個產(chǎn)品體系能夠不斷推陳出新，始終是3M“吃肉”，模仿者“喝湯”。